Уже всем набила оскомину тема «нужно ли обращаться за консалтинговыми услугами к профессионалам» или будущий собственник вполне сможет «своими силами» провести маркетинговые исследования, разработать концепцию и бизнес-план проекта строительства объекта крупной коммерческой недвижимости. Вот и недавно попалась статья, где г-н Могила из Penny Lane Realty дискутирует на эту тему с исполнительным директором управляющей компании «Челябинск-СИТИ» Алексеем Лобановым (Приложение к журналу CRE, Федеральный гид, 2007/08, «Коммерческая недвижимость России», с.8-12, статья «Девелопмент для начинающих») На мой взгляд, никаких веских аргументов г-н Могила, при всем моем к нему уважении, не привел. Все ограничилось довольно общими фразами. В процессе написания этой статьи постараюсь привести доводы поубедительнее.
Перед началом - еще несколько слов о компаниях, предоставляющих консалтинговые услуги. Таких за последнее время развелось на рынке, как грибов после дождя. И количество их растет значительно быстрее, чем количество специалистов, реально владеющих темой.
В большинстве случаев заказчик консалтинговых услуг хочет видеть на выходе финансовое обоснование того, что предлагает консультант после проведения изысканий. То есть, в большинстве случаев, заказчику требуется бизнес-план проекта. Все прочие работы: маркетинговые исследования, разработка концепции и прочее, – составные части для формирования финансово-экономической модели бизнес-плана реализации проекта. Исходя из сказанного, в рамках данной статьи я поставлю знак равенства между консалтинговыми услугами и разработкой бизнес-плана. В классическом случае процесс разработки бизнес-плана «с нуля» включают в себя следующие основные этапы:
- анализ наилучшего использования земельного участка либо анализ целесообразности реализации объекта коммерческой недвижимости определенного клиентом назначения;
- маркетинговое обоснование формата будущего объекта;
- разработка концепции;
- финансовый анализ проекта.
Рассмотрим каждый этап подробнее.
Есть земельный участок. Однажды появляется правообладатель, заинтересованный в его освоении. Первым встает вопрос: как его использовать? Не будем рассматривать вариант так называемого «лэнд-девелопмента», а проще говоря, спекуляции землей. Значит, необходимо определить наилучший вариант использования земельного участка. Вот тут на горизонте и появляются консультанты готовые провести анализ региона, местоположения участка и пр. с точки зрения маркетинга. Этап важный в силу того, что он предопределяет как все дальнейшие действия, которые необходимо будет совершить для реализации будущего проекта, так и максимально возможный эффект от его реализации. Наибольшую сложность представляет разработка рекомендаций по наилучшему использованию больших территорий в проектах комплексной застройки, поскольку для качественного проведения такой разработки необходимо выполнить большой объем работ. Фактически, необходимо создать несколько бизнес-планов, которые нужно сопоставлять между собой и объединить. И если эту работу делать тщательно и скрупулезно, то ее себестоимость выльется в весьма приличные деньги, а сроки выполнения работ сильно затянутся. Поэтому консультанты, боясь отпугнуть клиентов, рассматривают очень грубые модели. Соответственно, страдает заказчик. Но во всем этом вина консультанта есть только отчасти. Основная проблема – в низкой культуре потребления в России в целом. Все делают «бест юз», и собственник, не желая вдаваться в детали, идет к тому, у кого дешевле. Ну а чтобы быть «в рынке», консультанты вынуждены снижать качество данной услуги. Возможным решением данной и прочих подобных проблем могло бы стать создание независимого органа по стандартизации подобных услуг и квалификационной шкалы оценки.
Другой часто встречающийся случай - когда по тем или иным объективным и/или субъективным причинам у собственника использование участка предопределено. Тогда последнему для начала просто необходимо узнать от маркетологов «точку зрения» конечного потребителя на данный участок.
Больше в эту часть консалтинговых услуг углубляться не буду, т.к. в силу направления деятельности компании, в которой я работаю, моя компетентность в данном вопросе ограничена. Оставляю ее на откуп специалистам.
После того, как на основании мнения консультантов объективных причин и субъективного мнения собственника, у последнего вырисовался план использования земельного участка, возникает необходимость определиться с форматами тех объектов, которые будут возведены на земельном участке. Это особенно актуально в случае решения о реализации проекта объекта с весомой торговой составляющей. Консультант, на основании изучения общей экономической и социально-демографической ситуации в городе, анализе местоположения участка, существующего и прогнозируемого конкурентного окружения в городе и вокруг участка, должен выдать рекомендации по объему и качеству площадей разного назначения, которые будут востребованы со стороны конечного потребителя. Есть и другие аспекты, по которым должны быть выданы рекомендации консультантом, но этот - основной. И вот в этом месте и начинается ошибка практически всех без исключения консультантов, работающих на российском рынке: концепция будущего объекта разрабатывается на основании только данных рекомендаций. Но, как я уже отметил, эти рекомендации лишь отражают количественную потребность площадей различного назначения у конечного потребителя. В случае торгового центра ими являются покупатели. Почему количественную? Потому что они не оценивают экономическую целесообразность реализации той или иной формы недвижимости. Очень важно помнить, что прямым потребителем торговых площадей будут не покупатели товаров и услуг, а торговые операторы – арендаторы либо покупатели площадей. Для собственника объекта не менее важно понимать востребованность объекта не столько со стороны населения, сколько со стороны прямых потребителей. Поэтому многие компании в ходе проведения исследования на данном этапе проводят интервьюирование будущих арендаторов (будем далее называть этот процесс «прелизингом»). Этот процесс в значительной степени позволяет уточнить формат объекта и с высокой степенью вероятности избежать в дальнейшем незаполнения площадей.
Разработка концепции состоит из 2-х частей: разработки коммерческой концепции и разработки архитектурной концепции.
Коммерческие концепции в зависимости от консультанта встречаются 2-х видов: первый в виде описания, второй в виде «цветных картинок». Безусловно, 2-й вариант требует больше творческих усилий, поскольку, после определения объемов необходимых помещений под ту или иную группу товаров или услуг, необходимо грамотно все это еще и разместить «на бумаге». Ряд консультантов не утруждает себя «рисованием», предлагая сразу перейти к архитектурной части. Важно понимать, что на основании коммерческой концепции невозможно с удовлетворительной степенью точности построить финансовую модель объекта. Это связано с тем, что в коммерческой концепции не учитываются сервисные зоны, служебные помещения и многие другие факторы, которые возникают в процессе разработки архитектурной части и тем более в процессе проектирования. Есть группа консультантов, которая именно после этого этапа рассчитывает финансово-экономические показатели проекта. Например, в таких вариантах, как правило, коэффициент полезных площадей значительно превышает 0,7 даже при незначительной доле «крупной нарезки», чего по факту добиться невозможно без ущерба для удобства посетителей и снижения привлекательности объекта.
Формально, коммерческая часть концепции является заданием для разработки архитектурной части. Однако в реальности после создания первого «предконцепта» процесс идет параллельно, т.к. при разработке архитектурной части приходится вносить изменения и в коммерческую часть. Некоторые всем известные консультанты не разрабатывают эту часть сами, а предлагают обратиться в специализированное архитектурное бюро. На мой взгляд, у данного подхода 2 основных недостатка:
- вы уже заплатили деньги консультанту и Вам приходиться заплатить еще и архитектурному бюро, в результате стоимость бизнес-плана возрастает в 2.5-4 раза по сравнению с тем, что Вам объявил консультант;
- как показывает практика, вносить изменения в концепцию приходится многократно вплоть до начала строительства, а иногда и после. Архитектурное бюро готово только один раз довести концепцию до некоторого удовлетворяющего заказчика на тот момент состояния. Значит, за каждое последующее изменение придется платить дополнительные деньги.
Достоинство у такого подхода только одно – у Вас появляется возможность на каждом углу кричать, что архитектурную концепцию Вашего объекта разработало всемирно известное архитектурное бюро, даже если от этой концепции уже в начале строительства ничего не осталось. Вероятность такого хода событий очень высока.
Очень важно, чтобы работы на данном этапе контролировались управляющей компанией: необходимо оценивать влияния тех или иных разработок и их влияния на последующие эксплуатационные затраты и удобство для конечных пользователей. Подробнее см. в статье в приложении к журналу Comercial Real estate "Управление недвижимостью", Зима 2007/08 с. 50-55 под названием "Целесообразность привлечения УК".
После разработки архитектурной концепции заказчик получает эскизный проект и материал для формирования задания на проектирование.
Следующая часть – финансово-экономическое обоснование. Это по своей сути комплексная оценка площадки под строительство и той работы, которая была проделана ранее. Ведь «целью любого предпринимательства является извлечение прибыли». С точки зрения рассчитываемых показателей, здесь все более или менее понятно и вдаваться в эти детали в рамках данной статьи не буду. На данном этапе консалтинговых услуг мало что можно поменять, т. к. большая часть изменений коснется стратегических аспектов развития собственника.
Если к данному этапу Вы подошли с разработанной архитектурной концепцией, то можно доверять рассчитанной на ее основе доходной составляющей. Касательно расходной составляющей: тут большинство консультантов используют данные, не имеющие под собой никакой реальной подосновы. Прежде всего, в случае торговой недвижимости, это касается будущих эксплуатационных расходов. Почти все консультанты упрощают модель, вводя допущение, что затраты на эксплуатацию равны возмещению этих затрат со стороны арендаторов, чего на отечественном рынке никогда не бывает. К чему это приводит? Приведу пример. Если взять торгово-развлекательный центр с арендопригодной площадью 20 000 кв. м, то ошибка в эксплуатационных затратах в 1 доллар США на кв. м общей площади внесет ошибку в показатель EBIDTA 20 000 долларов соответственно. Ошибка в стоимости бизнеса на первый год эксплуатации объекта составит в этом случае 170 - 250 тыс. долларов США в зависимости от ставки капитализации, что может составить до 5% от предполагаемой прибыли собственника. С учетом того, что колебание затрат на эксплуатацию в настоящее время составляет более 65 долларов на кв. м, данная ошибка может привести к серьезным негативным последствиям: рассчитанный в бизнес-плане успешный проект в реальности может стать убыточным для собственника. В настоящее время немногие компании предлагающие услуги консалтинга могут рассчитать данный вид затрат. Как правило, это те структуры, в состав которых входят управляющие компании с реальным опытом работы. Все эти компании на российском рынке можно сосчитать на пальцах одной руки, и ни одна из «тройки ведущих» консультантов в их число не входит. Опять возвращаемся к тому, что разработку бизнес-плана обязательно должна курировать управляющая компания.
Следующим допущением, вводимым почти всеми консультантами, является объем капитальных затрат, который берется «средний по рынку». Но что если, по результатам геологических изысканий, окажется, что необходимо удалять 8 м грунта, проводить дополнительные гидроизоляционные работы, использовать 16-метровые буронабивные сваи, а затраты на внешние сети составят более 20% от стоимости строительно-монтажных работ? Какая польза от такого бизнес-плана? Я уже не беру в расчет такие вещи, как учет инфляции и отклонения от состояния shell&core. Проблема та же: для того, чтобы быстро сделать готовый продукт и сдать его заказчику, консультанты не хотят утруждать себя дополнительной работой, увеличивающей сроки и себестоимость бизнес-плана. Отсутствует необходимость в качественном выполнении работ. Выход из ситуации может быть в следующем: либо привлекать для разработки бизнес-плана компанию, имеющую в своей структуре девелоперское подразделение, либо привлекать специалистов по строительству со стороны, которые смогли бы подготовить предварительный план-график капительных затрат с последующим использованием его в расчетах консультантом.
До настоящего момента я описывал составные части бизнес-плана и собственно консалтинговых услуг. И в принципе, именно так их и рассматривают подавляющее большинство компаний-консультантов на отечественном рынке недвижимости. Это упрощает, удешевляет и укорачивает процесс создания готового продукта. Ведь для того, чтобы облегчить решение задачи, проще всего разбить ее на ряд простых юнитов и решать их по мере достаточности требуемых исходных данных для каждого из них. Получается простейшая цепочка следующего вида:
где N – число элементарных операций; X0 – исходный набор данных, представляемый заказчиком для разработки бизнес-плана; XN – набор результатов разработанного бизнес-плана; Xi – набор выходных данных после i-го элементарного блока, часть из которых может быть транслирована без изменений с предыдущих блоков; Fi – i-й элементарный функциональный блок (юнит).
В данной схеме результат любой операции никоим образом не зависит от результатов последующих операций. С точки зрения математики все выглядит идеально. Но давайте вспомним о том, что часть выходных параметров практически с каждого блока является величинами случайными, хотя и имеющими свои диапазоны значений. Чтобы понять сказанное, приведу пример. После этапа обоснования формата объекта на выходе имеем некоторые границы площади объекта, которые рекомендует консультант. Очевидно, что окончательная цифра будет формироваться на этапе разработки концепции субъективным образом консультантами и архитекторами, с учетом тех или иных пожеланий СНИПов, надзорных организаций, проектировщиков, да и мало ли еще кого. Надеюсь, теперь стало более или менее понятно, о чем я говорю. При этом все мы сталкивались с ситуацией, когда собственник либо другие обстоятельства оказывают влияние на результат, и он выходит из рекомендованных границ параметров модели (в термодинамике это называется энтропией или диссипацией). А это значит, что теоретически результаты работы такой схемы лежат в диапазоне значений от 0 до бесконечности. Соответственно, к распределению результатов можно применить законы теории вероятности. Получается, что существует некое математическое ожидание и дисперсия среднего. Приходим к выводу, что вышеприведенная модель не может дать адекватных результатов. Они носят случайный характер, дисперсия возможного результата также очень велика, и значение Xi не может быть однозначно определено в виде функции F(Xi-1). Из этого следует, что вероятность получения оптимальных показателей в проекте также невелика.
Каков же выход? В общем-то, все уже давно придумано. И то, что я изложу дальше, все, кто хоть когда-то слушал курс лекций по теории управления процессами, вспомнят. Нужно реализовать обратную связь:
где Ak – k-й блок-анализатор. В данном блоке проходит анализ конечных и/ии промежуточных результатов, после чего управляющее воздействие передается на входные параметры текущего и/или предшествующего этапов. Блоки-анализаторы при этом выполняют роль оптимизаторов выходных параметров.
Таким образом, мы ушли от концепции «бизнес-план ради бизнес-плана» и остановились на варианте «бизнес-план ради оптимизации результатов проекта»!!!
Теперь отобразим схему разработки бизнес-плана, которая должна быть реализована:
На результаты первых двух блоков повлиять нельзя, т.к. сложно представить, каким образом промежуточные или конечные результаты конкретного бизнес-плана могут повлиять на существующий спрос со стороны конечных потребителей.
Влияние архитектурной концепции на коммерческую, в первую очередь, связано с существующими чисто техническими ограничениями, такими как форма и рельеф земельного участка, его геологии, административными и нормативными ограничениями (объемы строительства, высотность, требования к фасадам и пр.). В зависимости от этих факторов необходимо корректировать коммерческую составляющую концепции, чтобы учесть технические условия всех типов крупных и специфических арендаторов, запланированных к размещению на объекте. Примером такого влияния «из жизни» может стать влияние на коммерческую концепцию уже существующего свайного поля на части территории, в отношении которой разрабатывается концепция торгово-развлекательного центра. На данном этапе возникает несколько циклов корректировок коммерческой и архитектурной части концепции.
Оптимизация архитектурных решений должна происходить после получения результатов финансово-экономического анализа очередного варианта концепции. Рассматриваются следующие вопросы:
- возможность увеличения коэффициента полезных площадей за счет «избыточности» в тех или иных местах зон общего пользования;
- возможность снижения капитальных затрат за счет изменения архитектурных решений. Например, отказ от подземной парковки и организация многоярусной наземной, либо только наземной (в этом случае, как правило, архитектор инициирует предыдущий цикл, т.к. это, скорее всего, потребует снижения объемов строительства, а значит и изменения коммерческой концепции).
Обращу внимание на то, что данная оптимизация должна «поместить» удобство конечных потребителей в некий «узкий коридор». Если посетители начнут испытывать дискомфорт больший, чем некая умозрительная граница, то объект может «потерять» часть конечных потребителей, что, в свою очередь, отразится на результате проекта. Если же удобства будут чрезмерными, это также негативно отразится на экономике проекта через уменьшения сборов от аренды. Поэтому существуют определенные стандарты, которых нужно придерживаться, не пытаясь их превысить.
Важно понимать, что в тех случаях, когда данная оптимизация не вносит существенных изменений в конструкцию здания, стоимость строительно-монтажных работ не нужно пересчитывать, составляя заново её смету. Достаточно просто зафиксировать удельные затраты на 1 кв.м. Погрешность такого подхода не превысит погрешности самой сметы.
Оптимизация коммерческой концепции на основании исследования влияния различных ее параметров на финансово-экономические показатели проекта – самая сложная и, в то же время, самая эффективная оптимизация. Методик ее проведения мне не встречалось. Тема довольно сложная, поэтому вынесу ее за рамки данной статьи. В процессе данной оптимизации иногда приходится отказываться от части рекомендованного маркетологами на более ранних этапах функционала.
Попробую хотя бы частично компенсировать свое нежелание вдаваться в методологии оптимизаций конкретным примером.
Упрощенно: был предложен к продаже земельный участок 2.7 Га в одном из административных центров Российской Федерации под строительство многофункционального центра. Местоположение отличное, центр города. К предложению о покупке прилагался бизнес-план, разработанный консалтинговой компанией из «TOP 3 Russia». Прежде всего, что из себя представляла концепция к предлагаемому бизнес-плану? Предложена концепция многофункционального комплекса площадью 70000 кв.м., в состав которого входят трехуровневый (с 1-го по 3-й) торгово-развлекательный центр площадью 45 000 кв.м., офисная составляющая площадью 9 500 кв.м. (по 600 кв.м. с 1-5 уровни и по 1 300 кв.м с 6-10 уровни), плюс одноуровневый подземный паркинг под всем зданием. Поскольку при таком размещении парковочных мест недостаточно по принятым нормам, был добавлен пандус на недостающее количество машиномест. Схематично это выглядело приблизительно следующим образом:
Опущу здесь чисто технические ошибки, связанные с высотностью. Они были сразу исправлены. Архитектурной концепции в составе бизнес-плана не было вообще. Со стороны контрагента по вполне понятным причинам не было представлено финансово-экономическое обоснование проекта. Предлагаемая стоимость земельного участка была сопоставима с «Московскими» ценами. Поскольку в нашу задачу входило провести первичный анализ проекта, мы не стали заказывать у строителей план-график капитальных затрат, а на основании экспертных мнений строителей со стороны контрагента, взяли средние цифры по стоимости строительства 1 кв. м наземных площадей, подземных площадей и открытых площадок. Нами была разработана модель арендных ставок. Прогнозы ставок по офисной части были предоставлены контрагентом. Для всех вариантов расчетов использовалась одна и та же финансовая модель.
Результат: NPV=-3.5 млн. долларов США, IRR=8%.
Но это еще не показатель качества работы консультанта. Плохие показатели могут объясняться только высокой продажной стоимостью участка. Вопрос: существует ли возможность принципиального улучшения показателей проекта?
Первое, что бросается в глаза это разница: средняя арендная ставка по всем арендопригодным площадям составляет 413 долларов за кв.м, если исключить офисные площади - 491 доллар за кв.м сдаваемой площади. Имеет смысл убрать офисные площади с 1-го и 2-го торгового этажа. Т.е. офисная часть начинается с 3-го торгового этажа, средняя арендная ставка по которому ниже и заполнить который сложнее. На нижних этажах оставляем только зону под вертикальный транспорт и лестницы для доступа в офисную часть. Освободившиеся площади отдали под торговые. Показатели проекта немного выросли, но, тем не менее, NPV не преодолел отметку в -2 млн. долларов США.
По полученной информации от собственника геология участка такова, что при строительстве будет необходимо изъятие грунта до глубины от 6 до 8 м. А это позволяет реализовать не один, а два уровня подземного паркинга. Т.е. без удорожания проекта мы избавляемся от эстакады. С учетом сурового климата региона этим мы добавляем комфорта посетителям. Помимо всего это позволило увеличить количество парковочных мест и увеличить пятно посадки, а значит и общую площадь торговой составляющей до 52 000 кв. м, что вписывалось в рекомендации маркетологов. Эти меры позволили «подтянуть» NPV до нулевой отметки.
Был принят ряд мер по оптимизации концепции. С учетом места положения были сокращены площади крупных арендаторов: продуктового супермаркета, супермаркета детских товаров, супермаркета спортивных товаров и некоторых других. Без изменения осталась площадь для оператора многозального кинотеатра. Полностью отказались от площадей под боулинг и, самое главное, полностью отказались от офисной составляющей. Объект превратился из многофункционального в торгово-развлекательный центр. При этом общая площадь торговых этажей составила 52 000 кв. м, из них площадь 1-го и 2-го - 20 000 кв. м, 3-го – 12 000 кв. м, сдаваемая площадь составила 35 000 кв. м. Площадь подземного паркинга составила 37 000 кв. м. Все эти меры позволили увеличить NPV до 9 млн. долларов, IRR превысил 11%.
Вот теперь мы можем точно сказать, что известная и авторитетная компания либо совсем не проводила оптимизации проекта, либо компетенции ее сотрудников не хватило для того, чтобы найти пути улучшения концепции. По совокупности обстоятельств, лично я считаю, что обе причины имеют место быть.
Данный пример не исключение, а скорее правило для нашего рынка.
Вы заказали бизнес-план консалтинговой компании? Лучшим вариантом для Вас может стать неудовлетворительный результат бизнес-плана: Вам придется самому во все вникать и, возможно, Вам в этом случае удастся заставить консультанта хотя бы частично отработать свой хлеб. Хуже, если Вы будете удовлетворены его результатами и не поинтересуетесь, откуда консультант взял те или иные цифры для расчетов. Самым скверным вариантом будет, если результаты просто «подгонят».
Каковы же причины низкого качества консалтинговых услуг на рынке? Основной причиной является «брэндомания». Большое количество девелоперов считает, что если брэнд изаестный, значит автоматически и качество услуг высокое. Реально же это стимулирует снижение и без того невысокого качества представляемых этими консультантами услуг. Ведь нет необходимости в улучшении качества. А как гласит теория управления проектами: все, что не улучшается, со временем ухудшается (вольная интерпретация). В большинстве случаев тендер на выбор консультанта сводится к просмотру количества реализованных консалтинговых проектов и их значимости. Другая крайность – выбор самого дешевого и быстрого консультанта. В этом месте потенциальному клиенту стоит вспомнить слова Балды, адресованные Попу, из сказки Пушкина по поводу «дешевизны». В большинстве случаев компания, проводящая тендер на выбор консультанта, совершенно не пытается оценить реальный объем и качество проводимых в рамках консалтинга работ.
Ранее в данной статье уже отмечалась еще одна важная причина – нехватка специалистов соответствующей квалификации на рынке консалтинговых услуг.
При выборе компании-консультанта необходимо от каждого из участника тендера получить список работ, проводимых в ходе оказания услуги. Далее сопоставить эти списки. Назначить весовые коэффициенты по каждому из пунктов и постараться при сборе данных получить как можно больше информации о качестве работы именно по пунктам с самыми высокими весовыми коэффициентами. Я бы посоветовал отказаться вообще от тех компаний, которые не занимаются оптимизацией бизнес-планов. Если все это сделать, то из борьбы выпадут все в чистом виде консалтинговые компании, работающие на российском рынке. Реально останутся только, которые сами занимаются девелопментом. Объясняется это тем, что в настоящее время только эти компании заинтересованы в качестве услуг своих консалтнговых подразделений, т.к. их некачественная работа может привести к финансовым потерям самой компании.
В конце данной статьи отмечу важность абонентского сопровождения проекта со стороны консультанта. Какая бы замечательная ни была концепция, все последующие этапы будут вносить свои коррективы в конечный вид объекта. Для максимальной эффективности капиталовложений после каждого этапа реализации проекта, а также с определенной периодичностью необходимо проводить корректировки расчетных показателей и текущую оптимизацию проекта. Для примера: проектирование вносит свои корректировки в архитектурную концепцию. Перед принятием проекта имеет смысл провести корректирующие расчеты и, если необходимо, провести текущую оптимизацию проекта. То же самое и после возникновения определенности с условиями финансирования проекта. Новые параметры необходимо внести в модель и вновь провести текущую оптимизацию. В ходе реализации проекта менеджер проекта должен непосредственно работать с консультантом, внося при необходимости изменения в текущий проект и план проекта.
